Formazione manageriale. Management, cosa si intende per manager e in generale per gerente, gestore e impiegato con mansioni direttive. Manager’s Guide.
“MANAGEMENT PRACTICE ONE”
GUIDA PRATICA PER MANAGER E DIRIGENTI
Management Definizioni
Sin dall’inizio della rivoluzione industriale, una speciale categoria di lavoratori di concetto – manager, direttori, supervisori, amministratori, gestori e gerenti – sono stati incaricati di sovrintendere e dirigere i gruppi di produzione che caratterizzano la società moderna. Il termine “manager” deriva da una parola latina: manus, che significa mano. Con l’evoluzione delle organizzazioni economiche, i limiti temporali e geografici hanno prodotto una gerarchia sempre più articolata di manager, dirigenti, amministratori, supervisori, capireparto e così via. Le mansioni e le responsabilità che dovrebbero avere i manager sono stati oggetto di numerosi studi. Tutti gli studi – fatti evidentemente in tempi remoti e da osservatori esterni l’attività dell’impresa – convergono su di una delle tante conclusioni d’effetto che ai sensi pratici non servono a nulla. Le organizzazioni moderne riescono con successo in rapporto alla qualità dei loro gruppi dirigenti-direttivi. La proposizione è tanto ovvia quanto superficiale. È come dire che i bambini devono fare i compiti a casa e che le famiglie durano più a lungo se le mogli son brave a cucinare anziché andarsene in giro alla ricerca di nuovi orizzonti. Nessuno tarderebbe a comprendere che è bello essere bravi e professionali. Ciò che non si spiega chiaramente è il “come fare” per essere bravi e professionali; cosa bisogna esercitarsi a fare, ogni giorno, per poter essere professionali; cosa si intende per “professionalità”, e in quali circostanze taluni atti professionali vengano apprezzati e in quali altre essi vengono male interpretati e ripudiati. Il libro più autorevole sul management moderno, quello su cui si basano in pratica tutte le analisi contemporanee, è Scientific Management di Frederick Taylor, pubblicato nel 1911. Taylor esaminò l’organizzazione del lavoro e l’applicazione estesa di ciò che oggi viene chiamata “industrial engineering” per migliorare i livelli di produttività. Un altro lavoro importante sulla teoria del management fu fatto da Henri Fayol nel suo: General and Industrial Management. Fayol identificò i momenti essenziali – e le responsabilità connesse – del lavoro di gestione in:
1) Pianificare
2) Organizzare
3) Assumere (cioè, ogni volta che sia necessario assumere personale, fare direttamente la selezione e NON demandarla ad altri).
4) Dirigere
5) Controllare
Altre competenze complementari – amministrative, commerciali e logistiche – sono categorizzate come la base generica sulla quale si dovrebbe fondare il lavoro di gestione. Un altro elemento da far notare è che il manager è investito dall’organizzazione di un grado di fiducia e responsabilità non richiesti ad altri dipendenti. L’affidamento al manager, che dovrebbe fare la cosa giusta anche in assenza di istruzioni specifiche, o di direttive pre-impostate, è l’essenza della sua autorità.
Manager’s Guide. “MANAGEMENT PRACTICE ONE”
GUIDA PRATICA PER MANAGER E DIRIGENTI
MANAGER, DEFINIZIONI
Management è l’utilizzazione delle risorse produttive per l’ottenimento di risultati misurabili stabiliti dall’organizzazione. Nel mondo commerciale, il manager deve ottenere un surplus delle vendite rispetto ai costi del ciclo produttivo. Non solo; se l’organizzazione per la quale lavora si vuole che duri nel tempo, tale surplus, o profitto, deve essere sviluppato in aumento nei periodi di tempo successivi; in caso contrario la sua attività verrà progressivamente ridotta fino a liquidazione. Management significa preoccuparsi del raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Management significa impostare obiettivi e smuovere la gente verso il loro raggiungimento. Significa risolvere conflitti, comunicare, coordinare e valutare. Management è mantenere le persone produttive, ricreare le migliori condizioni di lavoro e ottenere il miglior utilizzo delle risorse. Management è anticipazione dei problemi e soluzione degli stessi prima che la produttività inizi a diminuire. Tutti questi doveri e questi compiti implicano una certa dose di leadership. Ma leadership non è sinonimo di Management. Leadership è qualcosa di diverso, di più esteso; qualcosa che ha a che fare con l’ottenere sempre che altri facciano cose, muovendo da un’autorevolezza che se ne viene con i cromosomi; parliamo di processi ai quali l’intelletto non giunge e che è meglio non affrontare qui per non creare quelle false illusioni che sono sempre dietro la porta dell’ufficio di ogni impiegato con mansioni direttive e di ogni lavoratore con aspirazioni di carriera aziendale o sindacale. Essere leader è qualcosa che non si impara; lo si è oppure non lo si è. Molti credono di esserlo ma pochissimi lo sono per davvero. Essere Manager è cosa che si può imparare. Parleremo quindi di ciò che si può imparare e non di ciò che appartiene alla sfera della natura o a quella delle fantasie dei bravi scrittori di guide ad uso interno per la motivazione del personale.
Qualità = Gestione diretta al Rendimento (Produttività).
Ripetiamolo: Qualità = Produttività
Per decenni molte imprese hanno operato con la mentalità del “95%”.
La “saggezza”, espressa dalle abitudini sedentarie di certi dirigenti atticciati, induceva a credere che i costi aggiuntivi per migliorare gli standard di qualità oltre al 95% non sarebbero stati economicamente giustificabili e neanche opportuni. Cioè, quegli atti diretti ad aumentare la percentuale qualitativa, erano giudicati economicamente svantaggiosi; si pensava che i costi da essi derivanti avrebbero determinato diminuzioni dell’utile se non addirittura delle perdite. L’assunzione di questo principio determina che un 5% dei clienti verrà mollato a sé stesso con disservizi, malfunzionamenti e dissapori. In certi mestieri particolari, come per esempio la chirurgia o il trasporto aereo, il fattore del 5% di rischio comporta danni talmente gravi da attirare l’attenzione della legislazione particolare e della giurisprudenza. Tuttavia, il fornitore medio di prodotti o servizi ha continuato a lavorare con una mentalità diretta al 95% del risultato di qualità fino a che un piccolo gruppo di operatori economici – prima di tutto giapponesi – sfidarono la “saggezza” tradizionale e cercarono di abbattere i costi di produzione facendo l’opposto, cioè ricercando miglioramenti – aumenti – degli standard qualitativi. La mentalità, ancora prevalente in molti ambiti italiani – sia privati che pubblici – , che il miglioramento della qualità debba necessariamente tradursi in aumenti costi e in maggiori investimenti di risorse, è fondata su un pensiero grossolano e impreciso. I giapponesi lo hanno dimostrato e le aziende statunitensi si sono aggiornate; l’Italia, invece, conserva lo spirito indolente e arretrato preso inspiegabilmente a modello dalle imprese e dagli enti di stato; e però, si vede come sta andando a finire. Oggigiorno, visto che estesi segmenti dell’alta tecnologia e dell’industria sono dominati dai giapponesi e dagli asiatici dei paesei felici emergenti, molte aziende multinazionali hanno dovuto orientare i propri criteri alle tecniche di controllo sulla qualità del Sol Levante. Credere nel principio della gestione qualitativa non è abbastanza. Si tratta di un impegno a lungo termine che deve essere pilastro di ogni atto di gestione se si vuole che l’impresa sia competitiva e sopravviva nell’attuale realtà di mercato. (Ciò vale sia per le condizioni di mercato nazionali che per quelle internazionali che tanto comunemente vengono dette “globali”)
Qualità = Produttività.
Ogni atto di gestione deve essere ispirato a questo principio basilare. Secondo la retorica delle guide per la motivazione individuale, la reale legittimazione e autorevolezza del management si fonda sulla fiducia dei collaboratori, guadagnata da coloro che lavorano per il manager o da coloro che con il manager ci lavorano. Suona bene ma non ci si può fare affidamento; i collaboratori – o quella parte di loro che ha ascendente sul resto del gruppo – saranno sempre pronti a condividere gli scopi del loro superiore quando tali scopi soddisfino le loro esigenze opportunistiche. Quanto, altresì, verrà richiesto loro un sacrificio – o, anche più semplicemente, ci si aspetti da loro che lavorino per tutta la durata del loro orario e senza tanti fronzoli – matureranno – in diversa misura da soggetto a soggetto – risentimento e sfiducia nei confronti del loro capo; con ciò non condivideranno mai i “fini superiori” ai quali dovrebbe essere ispirata la sua attività.
Dirigenti, manager impiegati con mansioni direttive
MANAGEMENT PRACTICE
GUIDA PRATICA PER MANAGER E DIRIGENTI
Modelli pratici per direttori, capi e impiegati con mansioni direttive.
Considerazioni Preliminari sulla sopravvivenza in azienda.
Serve a tutti i manager una guida pratica per sopravvivere in azienda e per imparare a produrre risultati misurabili nonostante il lavoro non sia sempre descritto nei dettagli, come pure non lo è il percorso formativo, che è interamente basato sui passaggi da una azienda ad un altra senza esami o prove specifiche di nessun genere.
La premessa sui rapporti formali non necessari
Benché, persino nelle aziende padronali, i padroni veri tendano a mantenere relazioni formali con i loro sottoposti – quasi a mostrare considerazione autentica e rispetto per le loro opinioni e i loro sentimenti – io resto dell’idea che il padrone dovrebbe poter fare come gli pare nella sua azienda e che al padrone non occorre una guida tecnica visto che dovrebbe avere margini di autonomia e poteri reali molto più ampi rispetto all’impiegato con mansioni direttive, sia esso inquadrato come si voglia. Molti imprenditori seguono i consigli sbagliati e commettono errori di spessore economico considerevole; primo fra tutti l’utilizzo di costose e inutili aziende di consulenza, organizzazione e ristrutturazione aziendale. Tuttavia hanno sempre una possibilità di recupero che gli altri manager non hanno. Questo lavoro vuole rivolgersi alla popolazione direttiva intermedia; la posizione intermedia tra il padrone e il lavoratore, tra il capitale e le altre risorse produttive; la posizione intermedia è quella che per sopravvivere deve imparare più nozioni e più compromessi.
La premessa sulla sopravvivenza in stato d’inerzia
Un’altra osservazione fondamentale è che molti manager riescono a sopravvivere a lungo in azienda, prendendo buoni stipendi per molti anni, e senza combinare niente. La loro inerzia può essere male interpretata e confusa con prudenza politica. Questo lavoro non vuole trattare di quei casi, frequentissimi, perché essi sono fortunati solo con il concorso delle circostanze; come le circostanze mutano, l’incapacità emerge immediatamente e il manager si ritrova a dover cambiare mestiere senza nemmeno il tempo di preparare le valigie. Inoltre non si può insegnare con una guida l’indolenza e l’esitazione, in quanto pare che queste siano attitudini che riguardano il carattere e che se ne vengono con i cromosomi. Chi è naturalmente incline all’esitazione e all’indolenza non ha bisogno di una guida per imparare a tergiversare. Quindi questo lavoro è rivolto a persone con struttura caratteriale decisionista che, essendo più intraprendenti e più immaginativi, a volte devono imparare a trattenere i loro impulsi produttivi per poter sopravvivere lungamente nell’impresa e poter quindi dare il loro contributo per un tempo maggiore.
La premessa sui luoghi comuni
Infine, visto che il luogo comune prevale quasi sempre nella mentalità dei popoli in generale, è naturale che esso incida fortemente anche nel linguaggio aziendale, nella popolazione di impiegati, manager e dirigenti; questo lavoro cercherà di rimuoverne parecchi senza spendere troppo tempo nella dimostrazione della loro falsità. Considereremo l’accettazione e la condivisione della loro mendacia come un corollario: i concetti da me etichettati come luoghi comuni saranno trattati come tali e basta.
Manager’s Guide. “MANAGEMENT PRACTICE ONE”
GUIDA PRATICA PER MANAGER E DIRIGENTI
Principi e Pratica.
Ciò che comunemente viene chiamata “Leadership” è l’arte di dirigere e ispirare gruppi di persone verso il raggiungimento di un certo scopo; ci sono numerose qualità personali e interpersonali che sono tutte utili al raggiungimento del successo.
Attributi interpersonali
Ci sono certi attributi che sono associati sia con il management che con il successo della leadership: “professionalità”, “comunicativa”, “competenza”, “attitudine all’ascolto”, determinazione, iniziativa, “orientamento al team”. Ovvio che, come si legge nello spirito dei bravi profeti del motivazionismo, un leader di successo esprime sempre una serie di attitudini e capacità, più in teoria che in pratica; eccone degli esempi.
1) Essere fermi e decisi. Essere scrupolosi e imparziali nel trattamento dei sottoposti; niente favoritismi.
2) Saper delegare autorità e incoraggiare le persone ad usare le loro abilità fino al massimo.
3) Essere leali e sempre affidabili; fare sempre ciò che si è detto di voler fare.
4) Ispirare fiducia e dare l’esempio con il contegno personale e le proprie abitudini; essere sobri nel comportamento e nel vestire ma soprattutto mostrare grande dedizione al lavoro.
5) Conoscere le persone; trattare ciascuno come un individuo e tutti con rispetto, tatto, considerazione e dignità; comprendere e compatire le situazioni e i problemi personali di taluno dei suoi dipendenti.
6) Essere disponibili e visibili, specialmente durante i turni di notte, i turni festivi e i momenti di maggior difficoltà.
7) Avere il coraggio di affrontare problemi e responsabilità, particolarmente quando ciò comporta l’ammettere i propri errori e offrire le proprie scuse.
8) Mostrare un aspetto sorridente, energico, positivo, entusiasta e cordiale; controllare sempre le proprie emozioni e mostrare quelle appropriate; mai piangere sulle spalle dei colleghi o dei subordinati, e mai, mai, mai, smettere di filtrare le pressioni provenienti dall’organizzazione.
9) Conoscere sé stessi e le altre persone, i punti di forza e lacune di ciascun membro del gruppo. Sostenere ed enfatizzare – o sfruttare meglio – le qualità positive e dare il minor risalto a quelle negative riconoscendo le manchevolezze e cercando di compensarle diversamente.
10) Comprendere che ogni essere umano tende a commettere errori, controllare che incarichi e funzioni vengano eseguiti in conformità con gli standard ed eseguire il controllo su ogni singola operazione. L’utilizzo di efficaci strumenti di controllo e di misura dei parametri relativi ai risultati è un ingrediente chiave nel successo del lavoro del manager. I riconoscimenti e le valutazioni del proprio lavoro sono anelati ed apprezzati da ciascun individuo. Sul primo principio enunciato dagli scrittori di motivazionismo. Essere fermi e decisi: si. Essere scrupolosi: si. Imparziali e niente favoritismi: si. Tuttavia, queste indicazioni, pur essendo pienamente condivisibili, non trovano grandissima applicazione nella pratica – per lo meno non tutte assieme – e, ciò non di manco, si vedono tantissimi manager che, oltre ad avere poco talento, mostrano di essere sempre disorientati e imprecisi, di avere chiare preferenze verso taluni e non verso altri, di dispensare favoritismi a go-go e, pure, continuare a mantenere incontrastati la loro posizione. Solitamente i più coccolati sono sempre quei dipendenti che riescono a far perdere tempo al loro manager con le chiacchiere stupide e inutili, o con i problemi legati alla loro incapacità e alla loro fondamentale indolenza. In generale, i manager che nutrono condiscendenza verso taluni e che vanno a preferenze, scelgono di essere benevoli sempre con le persone meno produttive; ciò interviene perché questi loro dipendenti scioperati, o, essendo incapaci ed indolenti, conoscono l’arte di intrattenere il manager con innumerevoli elencazioni di problemi che incontrano sul lavoro – e per via dei quali “è impossibile” che riescano a perseguire gli obiettivi che vengono loro assegnati – ; o perché, essendo loro incapaci ed indolenti, hanno sviluppato l’abilità alternativa di intrattenere il manager con storielle amene e barzellette cretine. Le conseguenze sono sempre aberranti. Per debolezza, o per reale volontà di preferenza, il manager non riesce a far aumentare la capacità lavorativa dei suoi dipendenti più lavativi; essi fan perdere tempo agli altri lavoratori con le chiacchiere e scaricando su di loro la propria quota di lavoro; fanno perdere tempo al manager che, anziché lavorare, se ne siede in riunione a sentire le loro istanze di complemento o le loro barzellette; fanno perdere tempo ai clienti, ai quali non risolvono i problemi ma piuttosto ne creano di nuovi. Il risultato è una generale diminuzione della produttività che, se qualcuno si prendesse la briga di misurare, si saprebbe costare milioni in ogni azienda con più di due dipendenti diretti. Ciò nondimeno tali personaggi rimangono a gestire incontrastati e con il favore generale del loro pubblico, cioè dei loro dipendenti diretti, per decenni e fino a che non intervengano situazioni di crisi le quali, finalmente, fanno esagitare la proprietà di un’impresa che si decide in ultimo a far sghiacciare il freezer e invitare il manager alla porta di uscita. Queste attitudini enunciate nel primo postulato della leadership – cioè l’essere scrupolosi, decisi e soprattutto imparziali, non sono necessarie e neppure sufficienti a consentire la sopravvivenza del manager in azienda. Se lo fossero, parecchi dirigenti che ho visto sarebbero finiti a raccogliere cartoni come si meritano, anziché continuare a prendere per il culo organizzazioni e dipendenti. Vale comunque la pena di soffermarvisi ancora per qualche minuto su esse, o su alcune di esse, in quanto invadono la conoscenza della creatura umana che, in una sessione successiva, saranno considerate attitudini da sviluppare con l’arte della gestione.
Sui motivi per i quali un manager tende ad agevolare i lavativi.
È molto più frequente trovare manager con lecca-culi lavativi che con lavoratori “primi della classe” bravi e produttivi. Ciò interviene per una serie di condizioni logiche; tanto per cominciare, le persone produttive non hanno tempo di stare a perdersi in chiacchiere con colleghi o superiori; se sono particolarmente benvolute per i loro meriti non rientrano nella categoria dei leccapiedi e hanno dei benefici grazie ai loro meriti, più che alle loro capacità politiche. Inoltre è molto raro che persone produttive e capaci siano effettivamente benvolute dal management e dal padronato; le aziende tendono a dare risposte molto ingrate ai lavoratori che si spaccano la schiena senza lamentarsi. La gente che non si lamenta non viene neppure notata; e, soprattutto, non viene notata la differenza di proporzione tra il loro trattamento economico e i corrispondenti loro sforzi, o i rispettivi loro risultati, immessi nel ciclo produttivo, specie quando tali disparità di trattamento si confrontano con i loro colleghi più “politici”. Un dipendente, sia di qualunque categoria e mansione, che lavora e non si lamenta, viene sfruttato fino alla fine e tutti i suoi sforzi vengono considerati come il minimo che ci si debba aspettare da lui (o da lei). Oltre a ciò, visto che parla poco e si concede poco alle amenità e alla vita di gruppo, vicino alla macchinetta del caffè o, per i romani, al bar sotto l’ufficio, sarà da tutti considerato tipo burbero e per lo più evitato. I suoi diretti superiori non si distingueranno dagli altri e converranno con il luogo comune, visto che, molto probabilmente, ameranno anche loro spendere tempo in chiacchiere amene con i loro dipendenti usati come pubblico, sempre pronto a ridere e applaudire, per persone che normalmente nella vita sono sole. Data la straripante situazione di esempi di questo tipo, bisogna concludere che sia molto più facile trovare dei lecca-culi incapaci e indolenti piuttosto che dei lecca-culi bravi e produttivi. Un altro elemento va tenuto presente. I lecca-culi, che sono una delle cause principe del calo di produttività, non sono sciocchi; sono opportunisti, quello si; ma non sono stupidi. La differenza tra loro e una persona che lavora tanto, e meglio, sta nel carattere e non nella materia grigia. L’opportunista non riesce a dare niente di sé, tutto quello che riesce a ottenere senza doversi sforzare, lo persegue con successo. Ogni volta che è costretto a lavorare per ottenere quello di cui ha bisogno, si sente sfruttato e oppresso; è parte della sua naturale viltà d’animo, della sua mancanza di lealtà e di coraggio. Tuttavia non è raro trovare persone opportuniste con discreta dose di intelligenza, la quale sanno sfruttare veramente al massimo, quando si tratta di raggirare i loro padroni e i loro colleghi. Per questo motivo, pur facendo da zavorra al sistema di produzione, pur costringendo altri a lavorare il doppio per coprire le loro assenze e le loro inerzia, è facile che abbiano un ascendente sui colleghi e anche sui capi. Sono quindi in grado di pilotare l’umore del gruppo e di disporlo contro l’azienda o contro qualche superiore, a secondo dei loro umori; sono capaci di convincere gli altri lavoratori di essere sfruttati e di fare la stessa campagna presso enti terzi, magari clienti, fornitori ed enti di stato; questi ultimi sono spesso complici involontari dell’azione opportunista che ha il solo fine di conservare lo standard minimo di produttività possibile. Lo scopo dell’opportunista non è uno scopo intelligente. Egli non è stupido, tuttavia ha degli scopi meschini che dipendono dalla sua naturale vigliaccheria. Tutto ciò che chiede è di non lavorare o di lavorare il meno possibile. Perciò, molti manager codardi lo assecondano e lo servono nel suo intento per evitare di trovarsi contro l’intero gruppo.
Leadership & Management.
Decisione e fermezza del dirigente
Questa purtroppo è la regola; per timore di perdere popolarità, per necessità “politiche”o per reale benevolenza nei confronti del “lecca-culo” tipico, il manager non rispetta il primo postulato e riesce a mantenere più a lungo la posizione senza che vi siano voci negative sulla sua condotta a nessun livello di corridoio. I suoi indici di produttività saranno calati e a lungo andare gli utili inizieranno a diminuire, oltre che a non aumentare, ma per questo si trovano sempre scuse e pretesti; contro le voci di corridoio e i malumori, le scuse non possono bastare. Infatti chi decide sull’operato del manager è quasi sempre qualcuno che, se legge i numeri – cioè se analizza i risultati del suo lavoro – , lo fa in silenzio e pensa che tutto vada bene senza dirlo a nessuno. Se, invece, non guarda i numeri – perché sarà sempre distratto da altre questioni marginali che non riguardano la sua diretta responsabilità, come succede sempre e inevitabilmente – allora sarà continuamente scocciato e oltraggiato dalle chiacchiere di corridoio a tutti i livelli e dai malumori di ordine generale che sul lavoro di un manager possono venire a disturbare; la reputazione del manager di cui si parla viene ad essere intaccata ogni giorno di più da queste voci; poi arriva il giorno in cui se ne deve andare. Concludo dunque che il primo postulato non è vitale alla sopravvivenza del manager in un’azienda italiana e che, se pure sarebbe bellissimo e meraviglioso lavorare per mandare ad effetto i suoi principi, in un’azienda italiana potrebbe attirare talmente tanti malumori da rovinare in modo irreparabile la reputazione e il credito di un bravo manager. Il bravo manager che vuole sbarazzarsi degli adulatori e degli elementi improduttivi, dovrà trovare il modo di eliminarli senza che si capisca l’azione muova da lui. Si tratta di un esercizio malevolo che richiede tantissimo tempo ed impegno costante, durante il quale bisognerà rimediare ai cali di produttività, e che, in ultima analisi, premia di più rispetto al postulato diretto e onesto di imparzialità e di fermezza. Tale postulato, se mandato in pratica, attira pericolose reazioni da parte dei soggetti direttamente colpiti e tenue difesa da parte di quelli che onestamente lavorano, quando non addirittura la loro solidarietà verso i primi, le “vittime” dell’onestà intellettuale del manager. Il carattere opportunista lecca-culo e, tendenzialmente improduttivo si ritrova pressappoco in tutte le cariche aziendali. Quindi anche fra i dirigenti. Gli opportunisti sono persone che usano la loro intelligenza per lamentarsi, per trovare scuse e problemi insormontabili a giustificazione della loro incapacità di raggiungere gli obiettivi assegnati. Attorno a questo genere di persone non è raro che si crei un’aurea di vittimismo e che prendano reputazione di gente sacrificata, stoica, affaticata e coraggiosa; esattamente il contrario di ciò che in verità sono. Talvolta sono realmente simpatici e sanno conquistare il cuore di colleghi e superiori proprio come dei bravi attori comici. I loro colleghi che lavorano senza lamentarsi e senza neppure prendere coscienza delle “straordinarie difficoltà” che incontrano loro, continueranno a lavorare senza essere notati e senza far caso più di tanto all’immobilismo parassitario degli opportunisti inoperosi. In genere, i giusti sono tenui difensori del giusto mentre quelli motivati dall’interesse sono aggressivi e pericolosi, sia quando si difendono che quando attaccano.
Autorità del Supervisore. Delega
Manager’s Guide. “MANAGEMENT PRACTICE ONE”
GUIDA PRATICA PER MANAGER E DIRIGENTI
Sul secondo principio – Saper delegare autorità e incoraggiare le persone ad usare le loro abilitàfino al massimo – , fortunatamente, basteranno poche parole. Incoraggiare le persone ad usare le abilità proprie, si; delegare autorità, pure, ma con grandissima parsimonia. Incoraggiare qualcuno non significa fargli montare la testa. Dare autorità a qualche dipendente non vuol dire che egli possa a sua volta dare ordini ad altri suoi colleghi o dar loro giudizi sulla qualità del loro lavoro. Purtroppo siamo tutti vittime della nostra vanità ed è fin troppo facile che la gente tenda a sopravvalutarsi e a combinare castronerie. Non sarebbe grave se ciò non comportasse conseguenze sull’attività dei soggetti coinvolti. Pensare che chiunque possa fare le veci del supervisore, solo perché effettivamente il lavoro del supervisore è abbastanza semplice, è un errore. Per quanto tale lavoro sia, ed è, semplice, pochissime sono le persone caratterialmente portate per farlo; inoltre, la loro individuazione è forse il lavoro più difficile del mondo ed è almeno per metà influenzato dalla fortuna. Quindi non si deve prendere un personaggio “sveglio” e dargli autorità solo perché è sveglio; non si deve prendere una segretaria “intraprendente o intelligente” e darle autorità solo perché è intraprendente o intelligente. Queste qualità sono eccellenti ma non sono sufficienti e forse neppure necessarie al lavoro di supervisione. Quindi, in generale, dare autorità alle persone significa saper far loro comprendere che devono intervenire sui problemi al loro sorgere, per risolverli, nei limiti dell’autorità che la loro funzione comporta. Tali limiti non devono mai essere valicati. Facciamo qualche esempio: un addetto al servizio clienti che si accorge di un disguido, deve intervenire subito a correggerlo, senza dover prima chiamare il suo capo per sottoporgli il problema. Nell’ambito delle sue mansioni, deve essere messa/o in condizioni di intervenire; in questo consiste la delega dell’autorità e non in altro; si tratta di conferire responsabilità e autonomia d’intervento. Quindi, se un documento non è accurato, lo dovrà correggere, se un oggetto è stato posto nella posizione sbagliata, lo disporrà nella posizione corretta. Se un suo collega commette un errore, potrà persino fagli presente che sta sbagliando e suggerirgli qualche alternativa. Sono esempi vaghi ma se ne potrebbero aggiungere migliaia. Quando, invece, il dipendente avesse l’autonomia di decidere a che ora fare la pausa pranzo, quando staccare il telefono, se fare lavoro straordinario, quando prendersi le ferie, i permessi e i recuperi; quando chiudere l’ufficio – o, peggio, quando possa compiere atti che comportano costi aggiuntivi per l’azienda di sua iniziativa – allora entriamo in una sfera di autonomia che nessuno dovrebbe avere salvo il capoccia assoluto che è la persona che decide, e cioè quella a cui è indirizzato questo lavoro. Sono questi esempi di autorità da non delegare. Per quanto riguarda l’incoraggiare il dipendente ad usare le proprie potenzialità, se tale dipendente fosse messo a capo di una sezione – e se i dipendenti sono più di 15 sarà necessario che uno o alcuni di loro abbiano a loro volta incarichi di coordinamento – bisogna limitare i suoi poteri in modo ben rigido; bisogna chiarire cosa deve fare esattamente, in cosa consiste la sua routine di coordinamento. Per prima cosa deve essere persona scelta dal soggetto che è in comando; è bene che non sia eletto spontaneamente dal basso dai suoi colleghi o dall’alto dal capo del suo capo. Per seconda cosa, bisogna sapere se avrà le attitudini e ci vogliono dei mesi per questo; durante questo periodo meno autorità gli viene data e meno sarà messo in condizione di fare danni gravi. Una volta soddisfatte queste due esigenze – cioè, una volta che si è sostituito un capo sezione con uno di propria scelta e una volta che si son dimostrate le sue capacità – l’autorità demandatagli è utile a sgravare il suo padrone e diretto superiore da inutili grattacapi e da ulteriori carichi di lavoro. Quindi più ne ha, e meno lavoro deve fare il suo capo. Però se ne ha troppa, prima o poi, renderà la presenza del suo capo marginale oppure renderà la propria presenza eccessivamente necessaria. Quindi certi compiti strategici non bisogna mai demandarli a nessuno. Mai. La gestione stretta dei rapporti con i clienti, per un buon esempio, la selezione del personale, la scelta dei fornitori. Sul resto – avendo tempo – bisognerebbe lavorare a fianco al caposezione per controllarlo e per assisterlo; per insegnargli a trovare le soluzioni per conto suo anziché rompere le scatole per ogni fesseria; per definire gli orari e le mansioni di ciascuno dei suoi dipendenti e di lui stesso. Oltre a ciò, è bene che, se si debba a lui/lei attribuire una qualifica, tale qualifica sia ben definita ed includa con precisione limiti e responsabilità. Cioè deve precisare in dettaglio cosa il supervisore deve fare e cosa NON deve fare. In generale, concludo che sia meglio evitare di assumere, a meno che non sia assolutamente necessario. Lo stesso vale per i sottoposti con mansioni di coordinamento. Quando non si possa evitare di assumerli, può andar bene farlo dando loro autonomia e autorità per alleviare dal lavoro del loro padrone e diretto superiore tutti i grattacapi possibili. Non bisogna mai, e a nessun costo, dare loro l’autonomia di gestire rapporti stretti con clienti e fornitori o di assumere collaboratori; inoltre bisogna limitare la loro autorità sui loro subordinati soprattutto quando si tratta di definire orari e mansioni (quindi questo lavoro noioso deve essere fatto in affiancamento, con il capo del supervisore assieme al supervisore e con tutti gli interventi correttivi che il suo capo e padrone assoluto ritiene opportuni). Infine, potendo, ritardare ufficializzazioni e non pubblicizzare all’esterno le qualità dei propri capisezione o capireparto o supervisori. Premiarli con incentivi e lodarli spesso va bene; metterli in mostra davanti a dirigenti sovra-ordinati o a clienti è pericoloso; essi devono essere sempre indotti a credere che hanno assolutamente bisogno dl VOI e non dei vostri collaboratori; tutti gli ottimi risultati che i vostri collaboratori producono sono e devon apparire frutto del VOSTRO lavoro di supervisione e non delle loro brillanti capacità. Le quali capacità, ricordiamolo, normalmente saranno utilizzabili sempre solo per metà; ciò è quasi sempre inevitabile per via del carattere opportunista e indolente che è in gran parte dei lavoratori dipendenti e anche in quelli con mansioni di supervisione. Nei casi fortunati in cui si individuino personaggi veramente capaci per il compito di supervisione (persone dotate di: lealtà, determinazione e precisione scrupolosa) il merito dei loro risultati deve comunque essere considerato del manager che li ha individuati, scelti, addestrati e coordinati. Quindi, ove ci siano, agli occhi di proprietà e dirigenti sovra-ordinati, agli ochi dei clienti e del mondo esterno tutto, il risultato finale è sempre – ed è bene che appaia oltre che essere – del manager che li ha gestiti e non il loro.
Leadership & Management.
Requisiti teorici fondamentali in senso astratto.
Con la retorica dei corsi di formazione interni ed esterni alle imprese, si individuano alcune caratteristiche della struttura caratteriale di un individuo ideale e si prendono a modello di pratica quotidiana per i manager che vogliono fare il loro mestiere di manager cercando nello zaino caratteri riconducibili alla cosidétta leadership. I requisiti, per i manager che vogliono praticare la leadership e diventare – almeno in parte ideale – “leader”, sono individuati generalmente come quelli qui sotto:
coraggio e determinazione;
affidabilità e lealtà;
flessibilità;
integrità;
giudizio;
rispetto per gli altri ed empatia.
Si vede bene che sono quasi tutti praticabili più o meno da chiunque anche dotato di limitate capacità in generale.Tuttavia, bisogna chiarire che, se pure sono pratiche condivisibili e la cui bontà teorica non viene messa in discussione, non sono sempre doti o attributi che portano vantaggio in assoluto alla sopravvivenza del manager in azienda. Bisogna anche considerare che leader si nasce; le caratteristiche individuate sopra sono solo esempi di buona condotta ma non bastano a definire un leader. Leader è qualcosa che si è o non si è; come si diceva in precedenza, è meglio non perdersi in ragionamenti troppo complicati per aspirare a fantasiose realizzazioni di sé tentando di apprendere arti che non si trasmettono con l’insegnamento. I responsabili della formazione in azienda – di solito personaggi trombati in altri reparti o in altre funzioni della stessa azienda – che vengono riciclati per evitare loro di fare altri danni in ambiti di maggiore responsabilità – credono di poter insegnare ciò di cui non hanno la minima cognizione teorico-pratica; sia perché nessuno la ha e sia perché loro sono proprio i meno qualificati per poter insegnare qualcosa a chicchessia. Naturalmente lo stesso si deve dire della maggior parte delle aziende di consulenza e formazione aziendale, selezione del personale, riorganizzazione e ristrutturazione aziendale e tutte quelle agenzie che portano nomi simili con formule diverse. Ciò chiarito, andiamo a vedere come i formatori interni, generalmente, interpretano le caratteristiche del leader. Gli attributi vengono descritti secondo 3 categorie: incomprensibile, impraticabile, teoricamente condivisibile.
Coraggio e determinazione.
Mantenere posizioni o idee impopolari; essere pronti a confrontarsi; non celare risultati eventualmente negativi e mostrarli ai propri superiori; avere fiducia e sicurezza di sé; desiderare di agire in autonomia; fare le cose giuste per l’azienda e per i dipendenti subordinati a dispetto del proprio sacrificio personale e patimento. (Quanti esempi di queste pratiche abbiamo visto nella realtà aziendale italiana?)
Affidabilità e lealtà.
Mantenere gli impegni presi, rispettare le scadenze, accettare le responsabilità delle proprie azioni, ammettere i propri errori davanti ai superiori.
Flessibilità
Essere efficienti in condizioni e ambienti di lavoro mutevoli, restare obiettivi anche quando ci si trova davanti a molte responsabilità tutte assieme, gestire diversi problemi tutti in una volta, focalizzare sui fattori critici, cambiare rotta quando viene richiesto.
Integrità
Aderire al codice etico del mondo degli affari e ai principi morali, comportarsi coerentemente con il clima aziendale e le responsabilità professionali, non abusare dei privilegi del grado, guadagnare fiducia e rispetto, offrirsi come modello da seguire sulle politiche della Compagnia, etica professionale e cultura aziendale.
Giudizio
Usare discernimento logico e intellettivo per giungere a valutazioni accurate su azioni alternative; basare le decisioni su fatti, considerazioni logiche e sulle dinamiche del fattore umano; conoscere la propria autorità ed essere attento a non travalicarne mai i limiti; usare l’esperienza passata e le informazioni in proprio possesso per ottenere un quadro prospettico sulle decisioni presenti; fare valutazioni oggettive.
Rispetto per gli altri ed empatia.
Onorare anziché svilire le opinioni degli altri, a prescindere dalla loro posizione gerarchica nell’organizzazione, dimostrare fede nel valore di ciascuno senza badare alla sua estrazione; comprendere e prestare attenzione verso i sentimenti, le idee, i bisogni e gli umori degli altri; trattare ogni persona come un individuo; conoscere le persone ed assisterle quando hanno dei problemi; ascoltare attivamente il prossimo.