Formazione professionale: Management e Leadership principi e pratica
Management, principi e pratica. Come poco siano tenuti in considerazione i principi nella pratica di gestione
Manager’s Guide. “MANAGEMENT PRACTICE ONE”
GUIDA PRATICA PER MANAGER E DIRIGENTI
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Sul primo principio enunciato dagli scrittori di motivazionismo.
Essere fermi e decisi: si. Essere scrupolosi: si. Imparziali e niente favoritismi: si. Tuttavia, queste indicazioni, pur essendo pienamente condivisibili, non trovano grandissima applicazione nella pratica - per lo meno non tutte assieme - e, ciò non di manco, si vedono tantissimi manager che, oltre ad avere poco talento, mostrano di essere sempre disorientati e imprecisi, di avere chiare preferenze verso taluni e non verso altri, di dispensare favoritismi a go-go e, pure, continuare a mantenere incontrastati la loro posizione.
Solitamente i più coccolati sono sempre quei dipendenti che riescono a far perdere tempo al loro manager con le chiacchiere stupide e inutili, o con i problemi legati alla loro incapacità e alla loro fondamentale indolenza. In generale, i manager che nutrono condiscendenza verso taluni e che vanno a preferenze, scelgono di essere benevoli sempre con le persone meno produttive; ciò interviene perché questi loro dipendenti scioperati, o, essendo incapaci ed indolenti, conoscono l'arte di intrattenere il manager con innumerevoli elencazioni di problemi che incontrano sul lavoro - e per via dei quali "è impossibile" che riescano a perseguire gli obiettivi che vengono loro assegnati - ; o perché, essendo loro incapaci ed indolenti, hanno sviluppato l'abilità alternativa di intrattenere il manager con storielle amene e barzellette cretine.
Le conseguenze sono sempre aberranti. Per debolezza, o per reale volontà di preferenza, il manager non riesce a far aumentare la capacità lavorativa dei suoi dipendenti più lavativi; essi fan perdere tempo agli altri lavoratori con le chiacchiere e scaricando su di loro la propria quota di lavoro; fanno perdere tempo al manager che, anziché lavorare, se ne siede in riunione a sentire le loro istanze di complemento o le loro barzellette; fanno perdere tempo ai clienti, ai quali non risolvono i problemi ma piuttosto ne creano di nuovi. Il risultato è una generale diminuzione della produttività che, se qualcuno si prendesse la briga di misurare, si saprebbe costare milioni in ogni azienda con più di due dipendenti diretti. Ciò nondimeno tali personaggi rimangono a gestire incontrastati e con il favore generale del loro pubblico, cioè dei loro dipendenti diretti, per decenni e fino a che non intervengano situazioni di crisi le quali, finalmente, fanno esagitare la proprietà di un'impresa che si decide in ultimo a far sghiacciare il freezer e invitare il manager alla porta di uscita.
Queste attitudini enunciate nel primo postulato della leadership - cioè l'essere scrupolosi, decisi e soprattutto imparziali, non sono necessarie e neppure sufficienti a consentire la sopravvivenza del manager in azienda.
Se lo fossero, parecchi dirigenti che ho visto sarebbero finiti a raccogliere cartoni come si meritano, anziché continuare a prendere per il culo organizzazioni e dipendenti. Vale comunque la pena di soffermarvisi ancora per qualche minuto su esse, o su alcune di esse, in quanto invadono la conoscenza della creatura umana che, in una sessione successiva, saranno considerate attitudini da sviluppare con l'arte della gestione.
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